Адаптация китайского бизнеса в условиях коронавируса. Есть чему поучиться.

Поскольку кризис Covid-19 распространяется на новые эпицентры в Европе и США, компании пытаются мобилизовать ответные меры. Простых ответов на эти вопросы не существует из-за непредсказуемости динамики заболеваемости, отсутствия соответствующего предшествующего опыта и отсутствия инструкций по подключению и воспроизведению от правительства или международных органов.

Очевидно, что каждая локальная ситуация отличается, но у компаний есть возможность учиться у других в регионах, которые на несколько недель опережают нас в реагировании на эпидемию. Китай, по-видимому, находится на ранних стадиях экономического подъема, согласно нашему анализу высокочастотных данных о доверенных лицах для перемещения людей и товаров, производства и доверия. Хотя это восстановление может оказаться уязвимым в случае возникновения новой волны местных инфекций, многие китайские компании уже перешли от антикризисного реагирования к восстановлению и планированию после восстановления.

Основываясь на опыте западной поддержки китайских предприятий с их планами восстановления, Harvard Business Review предложили  9 принципов для лидеров в других странах. Конечно, у Китая есть свои собственные отличительные политические и административные системы, а также социальные обычаи, но многие из рекомендаций достаточно уместны для Вашего бизнеса в силу своей объективности и универсальности.

1. Смотрите вперед и постоянно перестраивайте свои усилия.

По определению, кризисы имеют очень динамичную траекторию, которая требует постоянного переосмысления ментальных моделей и планов. Первоначальное невежество уступает место открытиям и осмыслению, затем кризисному планированию и реагированию, стратегии восстановления, стратегии после восстановления и, наконец, рефлексии и обучению. Этот процесс должен быть быстрым — и, следовательно, руководимым генеральным директором — чтобы избежать застревания в сложных внутренних процессах координации и медленного реагирования на изменяющиеся обстоятельства.

В Китае некоторые из наиболее быстро восстанавливающихся компаний активно смотрели вперед и предвидели такие сдвиги. Например, на ранних стадиях вспышки болезни мастер Конг, ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков, ежедневно пересматривал динамику и регулярно менял приоритеты своих усилий. Он предвосхитил накопление и распродажу запасов, и он переключил свое внимание с крупных оффлайновых розничных каналов на O2O (online-to-offline), электронную коммерцию и небольшие магазины. Благодаря постоянному отслеживанию планов повторного открытия торговых точек компания также смогла адаптировать свою цепочку поставок весьма гибким образом. В результате ее сеть поставок восстановилась более чем на 50% всего через несколько недель после вспышки, и она смогла поставлять 60% магазинов, которые были вновь открыты в этот период — в три раза больше, чем некоторые конкуренты.

2. Используйте адаптивный подход снизу вверх, чтобы дополнить усилия сверху вниз.

Быстрые, скоординированные действия требуют руководства сверху вниз. Но адаптация к непредсказуемым изменениям, с отчетливой динамикой в различных сообществах, также требует децентрализованной инициативы. Некоторые китайские компании эффективно сбалансировали эти два подхода, установив нисходящую структуру, в рамках которой сотрудники внедряли инновации.

Например, Huazhu, которая управляет 6000 отелями в 400 городах по всему Китаю, создала целевую группу по кризисам, которая ежедневно собиралась для рассмотрения процедур и издавала руководящие указания сверху вниз для всей сети. Кроме того, они использовали свою внутреннюю информационную платформу, приложение под названием Huatong, чтобы убедиться, что сотрудники и франчайзи были вооружены своевременной информацией. Это позволило франчайзи адаптировать центральное руководство к их собственным местным ситуациям, с точки зрения условий заболевания и местных мер общественного здравоохранения.

3. Активно создавайте ясность и безопасность для сотрудников.

В кризис трудно найти ясность, когда ситуация и доступная информация постоянно меняются, движимые экспоненциальной логикой заражения. Официальные рекомендации могут отсутствовать, быть противоречивыми, устаревшими или недостаточно детализированными для практических целей. Кроме того, путаница усугубляется обилием сообщений в средствах массовой информации с различными точками зрения и рекомендациями. Сотрудники должны будут принять новые методы работы, но они не смогут сделать этого, если у них нет четкой, последовательной информации и общего направления.

Некоторые китайские компании создали очень проактивное руководство и поддержку для своих сотрудников. Например, крупнейший китайский производитель кухонной посуды Supor ввел для своих сотрудников очень конкретные оперативные инструкции и процедуры, такие как инструкции по ограничению контактов во время обедов в столовых и аварийные планы на случай нештатных ситуаций. Кроме того, компания проводила медицинские осмотры сотрудников и членов их семей с ранних стадий вспышки болезни и закупала профилактическое оборудование. Она была хорошо подготовлена к своевременному возобновлению работ, возобновлению работы некоторых производственных линий во вторую неделю февраля.

4. Перераспределите труд в другие виды деятельности.

В сильно пострадавших предприятиях, таких как рестораны, сотрудники не могли заниматься своей обычной деятельностью. Вместо увольнений или увольнений некоторые творческие китайские предприятия активно перераспределяли сотрудников на новые и ценные виды деятельности, такие как планирование восстановления, или даже одалживали их другим компаниям.

Например, в ответ на резкое снижение выручки более 40 ресторанов, гостиниц и киносетей оптимизировали свои штатные расписания, чтобы высвободить значительную долю своей рабочей силы. Затем они поделились этими сотрудниками с Hema, новой розничной сетью супермаркетов, принадлежащей Alibaba, которая остро нуждалась в рабочей силе для услуг доставки из-за внезапного увеличения онлайн-покупок. Игроки O2O, включая Ele, Meituan также заимствовали рабочую силу у ресторанов.

5. Измените свой микс каналов продаж.

В пострадавших регионах были серьезно ограничены личные контакты и торговля кирпичом и раствором. Проворные китайские предприятия быстро переориентировали усилия по продажам на новые каналы как в b2c, так и в B2B предприятиях.

Например, косметическая компания Lin Qingxuan была вынуждена закрыть 40% своих магазинов во время кризиса, включая все свои офисы в Ухане. Однако компания перевела своих 100 + консультантов по красоте из этих магазинов, чтобы стать онлайн-влиятельными людьми, которые использовали цифровые инструменты, такие как WeChat, чтобы привлечь клиентов виртуально и стимулировать онлайн-продажи. В результате его продажи в Ухане достигли 200% — ного роста по сравнению с продажами предыдущего года.

6. Используйте социальные сети для координации действий сотрудников и партнеров.

Благодаря удаленной работе и новому набору сложных задач координации многие китайские компании перешли на социальные медиа-платформы, такие как WeChat, для координации сотрудников и партнеров.

Например, Cosmo Lady, крупнейшая компания по производству нижнего белья и нижнего белья в Китае, инициировала программу, направленную на увеличение своих продаж через WeChat, привлекая сотрудников для продвижения в своих социальных кругах. Компания создала рейтинг продаж среди всех сотрудников (включая как председателя правления, так и генерального директора), что помогло мотивировать остальных сотрудников к участию в инициативе.

7. Приготовьтесь к более быстрому восстановлению, чем вы ожидаете.

Всего через шесть недель после начала вспышки Китай, по-видимому, находится на ранних стадиях восстановления. Задержки с перевозками в настоящее время составляют 73% от уровня 2019 года, по сравнению с 62% в худшую часть эпидемии, что свидетельствует о возобновлении движения людей и товаров. Аналогичным образом, потребление угля, по-видимому, восстанавливается с 43% до 75% от уровня 2019 года, что указывает на возобновление производства. И уверенность, похоже, возвращается, как видно из сделок с недвижимостью, которые упали до 1% от уровня 2019 года, но с тех пор вернулись к 47%.

Реакция бизнеса в Китае на короновирус

В то время как глубину и продолжительность экономического воздействия в других странах предсказать невозможно, опыт Китая указывает на сценарий, к которому компании должны подготовиться. Учитывая время, которое требуется для разработки, распространения и применения новой политики в крупных компаниях, планирование восстановления должно начаться, пока вы еще реагируете на кризис

Например, премиальное китайское туристическое агентство, столкнувшись с крахом своего краткосрочного бизнеса, переориентировалось на более долгосрочные приготовления. Вместо сокращения численности персонала она поощряла сотрудников использовать свое время для модернизации внутренних систем, повышения квалификации и разработки новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к возможному восстановлению.

8. Ожидайте разных скоростей восстановления для разных секторов.

Неудивительно, что секторы и группы товаров восстанавливаются с разной скоростью, что требует различных подходов. Цены на акции упали во всех секторах в первые две недели, когда эпидемия в Китае ускорилась, но ведущие секторы, такие как программное обеспечение и услуги, медицинское оборудование и услуги, восстановились в течение нескольких дней и с тех пор выросли в среднем на 12%. Основная часть секторов восстанавливалась медленнее, но уже через несколько недель достигла прежних уровней. А наиболее пострадавшие сектора — такие как транспорт, розничная торговля и энергетика, на долю которых приходится 28% рыночной капитализации крупнейших акций Китая, — все еще снижаются по меньшей мере на 5% и демонстрируют лишь минимальные признаки восстановления.

Это означает, что компании должны калибровать свой подход по бизнесу — а крупные компании должны калибровать свой подход по подразделениям. Например, крупный глобальный конгломерат продуктов питания и напитков использовал кризис для ускорения долгосрочных изменений в своей продуктовой линейке в Китае (второй по величине рынок компании в мире), включая усиление внимания к продуктам, имеющим отношение к здоровью, импортным продуктам и онлайн-каналам продаж.

9. Ищите возможности среди невзгод.

Хотя кризис в Китае в той или иной степени затронул все секторы, на более детальном уровне спрос возрос во многих конкретных областях. К ним относятся электронная коммерция B2C (особенно модели «от двери до двери»), электронная коммерция B2B, удаленные конференц-услуги, социальные сети, средства гигиены, медицинское страхование и другие группы продуктов. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались для удовлетворения этих потребностей.

Ссылка на основную публикацию